La fin d’année approche, et avec elle ce moment où l’on regarde le chemin parcouru avant de tracer le suivant. Pour beaucoup de responsables RSE, 2026 aura été une année exigeante : un été qui a rendu le dérèglement climatique très concret, des cadres réglementaires en mouvement, des moyens souvent comptés.
Mais chaque épreuve apporte aussi sa part d’enseignements, et c’est sur eux que vous pouvez bâtir la suite. Alors, quels chantiers prioriser en 2027 ? Où concentrer vos moyens ? Quelles équipes embarquer avec vous ?
Il n’existe pas de feuille de route universelle. Tout dépend de votre secteur, de votre taille, de la maturité de votre démarche et des obligations qui vous concernent. Les six pistes qui suivent s’appuient sur ce que nous avons entendu à Produrable Paris (notamment lors de nos ateliers animés avec Valrhona, SNCF Réseau, Nausicaá, Bpifrance et Hability), sur notre tout dernier baromètre 2026 de la mobilisation des responsables RSE et sur l’expérience terrain de nos experts.
À vous de retenir celles qui font écho à vos enjeux : l’idée n’est pas de tout engager, mais d’identifier les leviers qui feront réellement progresser votre démarche. Et si l’un de ces sujets vous interpelle, nos équipes seront ravies d’en parler avec vous.
Piste 1 - Adaptation et résilience : lancer un diagnostic pilote pour passer à l’action
Dans nos accompagnements avec les entreprises, l’adaptation ressort régulièrement comme un sujet matériel lors des analyses de double matérialité.
Pourtant, la plupart n’ont pas encore réalisé d’analyse de risque et ou de vulnérabilité, encore moins construit un plan d’adaptation. Notre baromètre (500 responsables RSE interrogés avec Bpifrance et Hability) le confirme, puisque 2 % des répondants avaient engagé un chantier d’adaptation ces douze derniers mois et que 7 % prévoyaient de le faire dans les douze suivants.
L’enquête s’est achevée fin juillet et ne dit donc rien de l’effet des canicules de l’été et des incendies, qui ont très probablement accéléré la prise de conscience. Le sujet est technique et nouveau, peu de responsables RSE y sont formés, et tant que l’entreprise n’a pas été touchée, il reste difficile à inscrire à l’ordre du jour d’un comité de direction.
La stratégie climat ne peut pourtant plus se limiter à la réduction des émissions. Elle doit intégrer un volet d’adaptation pour préserver les conditions de travail, la sécurité des équipes et la continuité des activités face aux vagues de chaleur, aux arrêts de prélèvement d’eau ou aux décrets sécheresse.
Nous recommandons de ne pas attendre un grand projet pour s’y mettre. Un diagnostic pilote sur un seul site ou une étude macro suffit à traduire les aléas en impacts concrets pour la direction (jours d’arrêt, baisse de productivité, surcoûts, actifs vulnérables…) et c’est un bon moyen d’embarquer les équipes.
Deux entreprises ont franchi ce pas, chacune à sa manière.
Christophe Le Dantec dirige le programme Adaptation au changement climatique de SNCF Réseau, la filiale du groupe SNCF qui gère les 28 000 km de lignes du réseau ferré national. Habituée à s’adapter aux saisons, l’entreprise a dû anticiper davantage face à l’intensification des phénomènes, avec près d’un million de minutes de retard en 2024-2025 et un chiffre à peu près doublé à fin août 2026.
Il a d’abord réalisé une étude de vulnérabilité de tout le réseau, utile pour repérer les grands enjeux mais trop macroscopique pour un plan local, puis elle est descendue à l’échelle des sites et des lignes.
SNCF Réseau a aussi instauré un label des projets résilients : lors des réunions d'arbitrage budgétaire qui valident le lancement des chantiers (les comités d'engagement), chaque responsable de projet d'ingénierie ferroviaire doit démontrer qu'il a bien évalué la sensibilité et la vulnérabilité de ses composants face aux aléas climatiques locaux.
Chez Valrhona, Aurélie Roure, directrice de la Cité du chocolat et des coopérations territoriales, raconte un premier signal d’alerte dès 2013 : la crue de la Bouterne, une petite rivière dont l’entreprise ne s’occupait pas, avait mis la chocolaterie à l’arrêt. Cet été, les tensions climatiques ont aussi compliqué la venue des salariés et la continuité des livraisons de fèves et de beurre de cacao.
Valrhona mène bien sûr des actions de sobriété sur ses sites, mais elles ne suffiront pas : quand les conflits d’usage arriveront, avoir économisé l’eau à l’intérieur de l’usine n’aura plus beaucoup de poids face aux besoins des habitants et de l’agriculture.
L’entreprise a donc choisi de changer d’échelle et d’agir au niveau du bassin versant, le territoire naturel d’écoulement de la rivière. Pour porter cette démarche, elle a créé il y a deux ans et demi une direction des coopérations territoriales, dans le prolongement de la visée régénérative ajoutée à sa raison d’être. Sa conviction : aucune entreprise ne prospère sur un territoire qui s’affaiblit.
Après 80 entretiens avec les acteurs locaux, le chocolatier a lancé une étude d’adaptation sur les bassins versants de la Bouterne et de la Vaune. Il la mène avec le service rivières de son agglomération et AXA Climate, avec le soutien financier de la Banque des Territoires.
Une quarantaine d’acteurs du territoire y travaillent pour définir, d’ici février 2027, les projets dont ces deux rivières auront besoin pour les décennies à venir. En parallèle, l’entreprise travaille à un prix interne de l’eau, afin que ses décisions d’investissement reflètent la valeur réelle de la ressource.
ℹ️Bon à savoir : Pour engager une démarche d’adaptation, des méthodes et des dispositifs permettent de structurer le travail. La méthode OCARA propose un diagnostic d’exposition et de vulnérabilité. La méthode d’évaluation ACT Adaptation aide à construire une stratégie et une trajectoire. Pour les PME et certaines ETI, le Diag Adaptation de Bpifrance permet de bénéficier d’un accompagnement expert, pris en charge à 50 % par l’ADEME. Il s’appuie sur une déclinaison d’OCARA pour examiner les vulnérabilités d’un site et de sa chaîne de valeur, puis définir un premier plan d’action.
Chez WeCount, notre accompagnement à l’adaptation, d’une durée de quatre mois, s’appuie sur ces références méthodologiques pour guider les équipes du diagnostic jusqu’au plan d’action. Contactez-nous pour identifier le format adapté à vos enjeux et examiner votre éligibilité au Diag Adaptation.
Piste 2 - Outillage : s’équiper d’une plateforme pour décharger les équipes
Le temps reste une contrainte forte pour les équipes RSE. Dans notre baromètre, 35 % des répondants anticipent un manque de temps ou de ressources humaines pour les douze prochains mois, devant le budget (26 %).
Les responsables RSE qui nous contactent pour la première fois nous disent passer en moyenne plus de 70 % de leur temps à chercher des données, relancer les contributeurs et consolider des fichiers, au détriment des projets à impact.
Une première priorité pour 2027 peut donc être de repérer où part ce temps, de la collecte à la consolidation, puis de décider ce qu’il vaut la peine d’automatiser. S’outiller permet par exemple de passer d’une collecte subie sur des tableurs à un vrai pilotage, à s’appuyer sur des données fiables pour rendre les arbitrages plus simples et les plans d’action plus difficiles à contester.
Chez nos utilisateurs, le gain estimé est de 30 % à 50 % de temps sur le reporting réglementaire, du temps qui peut servir à animer les plans d’action et à mobiliser les métiers.
Si vous choisissez un outil, mieux vaut le considérer comme un partenaire pour les prochaines années. Pour accompagner le pilotage de votre stratégie climat et ESG, six critères aident à trancher :
- La solidité méthodologique des calculs ;
- L’ergonomie de l’outil pour les contributeurs métiers ;
- La traçabilité des données en vue d’un pré-audit ;
- L’adaptabilité à l’organisation ;
- La capacité à passer du reporting à la trajectoire, puis au plan d’action ;
- Le support et la présence d’experts climat & ESG à chaque étape de votre plan d’action.
Chaque organisation a ses propres contraintes. Si vous le souhaitez, prenons le temps d’échanger sur vos besoins et sur ce que la plateforme WeCount pourrait changer pour la vôtre.
Piste 3 - Reporting volontaire : valoriser sa démarche avec le VS (ex-VSME)
Pour 2027, le standard volontaire VSME, rebaptisé VS (Voluntary Standard), mérite une place dans votre plan d’action.
Adopté par la Commission européenne début juillet en même temps que les ESRS révisés, le VS a été allégé, avec par exemple la suppression de l’intensité carbone et de la surface artificialisée, et certaines informations deviennent facultatives pour les entreprises de 10 salariés ou moins. Un plafond de la chaîne de valeur, le Value Chain Cap, interdit aux donneurs d’ordres soumis à la CSRD d’exiger de leurs fournisseurs de moins de 1 000 salariés des données allant au-delà du standard.
Pour les entreprises sorties du périmètre de la CSRD, le VS répond à la pression des grands comptes, des investisseurs et des distributeurs, fait gagner un temps considérable par rapport aux questionnaires ESG propres à chaque financeur, partenaire ou banque, et protège des demandes excessives.
Le VS peut être bien plus qu’une réponse à des sollicitations extérieures. Bien construit, il aide à mieux comprendre vos propres enjeux, à donner du sens à cette démarche et à mieux en rendre compte. Pour aller au-delà de la simple collecte d’indicateurs, quelques clés :
- lier son rapport et son activité. Sur quels sujets environnementaux, sociaux ou de gouvernance avez-vous un impact ? Lesquels affectent votre activité ? Comprendre sa chaîne de valeur et faire une analyse de double matérialité allégée contribue à comprendre quels sont les enjeux de l’entreprise ;
- structurer chaque enjeu en une politique, un objectif, des actions et un indicateur ;
- identifier ses lecteurs (clients, financeurs, salariés, régulateurs) et leur attente en information ;
- soigner la lisibilité, avec un fil conducteur, des visuels ;
Piste 4 - Scope 3 : sortir des estimations, sortir de son périmètre
Selon le CDP, le Scope 3 représente en moyenne 75 % des émissions d’une entreprise, et bien davantage dans certains secteurs. Pourtant, il reste encore trop souvent estimé à partir de ratios monétaires imprécis.
Ces estimations suffisent pour une première photographie, mais elles ne permettent pas de s’appuyer sur des données précises, de mesurer les progrès réels ou encore de valoriser des efforts d’éco-conception.
Plusieurs leviers peuvent vous aider à aller plus loin.
Le premier consiste à affiner la donnée produit grâce à l’analyse du cycle de vie (ACV). Elle évalue les impacts propres à un produit, des matières premières à sa fin de vie, et met en évidence les effets des choix de conception.
Quand les références se comptent par milliers, l’enjeu devient d’industrialiser la démarche et de massifier l’ACV. L’intelligence artificielle peut accélérer certains traitements (rapprocher les produits de données existantes, modéliser des procédés, repérer des incohérences, aider à compléter les informations manquantes…), sans remplacer la rigueur méthodologique, la qualité des données sources ni la validation humaine des hypothèses.
Agir sur le Scope 3 suppose aussi d’aller au-delà de ses propres murs, en travaillant activement avec les acteurs de sa chaîne de valeur. En 2027, la démarche ne peut plus rester seulement descendante : il s’agit d’identifier où se situent vos leviers, de distinguer ce que vous maîtrisez de ce que vous pouvez seulement influencer, puis de co-construire des solutions avec les acteurs concernés.
Avec les fournisseurs, cela peut passer par de la formation, de l’innovation conjointe, un soutien à leur décarbonation ou encore des échanges de données facilités par des interfaces digitales. Un programme collectif de bilan carbone ou d’ACT Pas à Pas, comme ceux que nous animons chez WeCount, permet de réunir plusieurs partenaires et de les faire monter en compétence ensemble. L’entreprise passe ainsi du contrôle à la co-construction et renforce la solidité de son activité sur le long terme.
Certaines entreprises vont plus loin encore, en embarquant les acteurs de leur territoire. Chez Nausicaá, le Centre national de la mer à Boulogne-sur-Mer, les déplacements des visiteurs représentent plus de 90 % du bilan carbone.
Pour Ingrid Picard, sa directrice RSE, c’est un chantier clé de leur trajectoire bas carbone : réduire au maximum cet impact, sans compromettre la fréquentation ni la compétitivité du site. Si une partie des solutions se trouve en interne, la réponse passe également en grande partie par le territoire.
L’enjeu est d’embarquer les acteurs locaux pour faire de cette mobilité un projet commun, afin qu’un visiteur venu découvrir Nausicaá puisse aussi rester plus longtemps sur place, pour une empreinte réduite et des retombées positives pour l’économie locale.
Piste 5 - Créer une alliance RSE-Finance pour engager le CODIR et les investisseurs
Pour 2027, l’un des enjeux majeurs consiste à sortir la RSE de son périmètre pour l’intégrer aux décisions stratégiques, aux arbitrages budgétaires et à la création de valeur.
La finance est pour cela l’alliée la plus utile. Elle apporte sa culture de la donnée vérifiable, elle sait fiabiliser et passer un audit, et elle détient des informations comptables essentielles pour fiabiliser la mesure de l’empreinte carbone et piloter la trajectoire.
Il faut aussi parler son langage. En chiffrant le coût de l’inaction, par exemple une perte de chiffre d’affaires ou un risque d’inassurabilité, la RSE n’apparaît plus comme un centre de coût, mais comme un enjeu de résilience et de rentabilité.
C’est précisément ce que demandent les investisseurs, qui voient désormais l'ESG comme un levier direct de protection et de création de valeur économique. C'est notamment la démarche adoptée par le fonds Tikehau Capital auprès du Groupe STERNE : dès la phase d'audit d'investissement (due diligence ESG et impact), le fonds compare l'entreprise aux benchmarks sectoriels et apporte une lecture fine des risques climatiques pour accélérer la transformation.
Il exige et finance la réalisation d'un Bilan Carbone, la définition d'un plan d'action chiffré en CAPEX et en OPEX, ainsi que l'adossement à une trajectoire sectorielle de décarbonation validée (comme l'alignement SBTi). Surtout, le fonds impose la présentation annuelle des enjeux RSE directement au Conseil d’Administration, avec un chiffrage précis de la marge financière préservée et de la valeur créée.
En formant les boards et en faisant des banques des alliées stratégiques du pilotage RSE, l'entreprise apporte la preuve tangible que l'anticipation des risques protège son modèle d'affaires et sa performance financière.
Piste 6 - Mobilisation : faire évoluer la posture du responsable RSE.
Un dernier point, enfin, sur la mobilisation et sur la posture que vous pourriez adopter progressivement et faire avancer plus efficacement votre feuille de route.
Notre baromètre, mené avec Hability et Bpifrance auprès de plus de 500 responsables RSE, montre que le métier se complexifie : 44 % jugent leur rôle plus compliqué qu’il y a un an (reporting toujours plus exigeant, ressources limitées, contexte économique peu propice aux décisions, nouveaux sujets à traiter sans être formés comme l’adaptation…).
Le manque de temps devient la première difficulté anticipée pour les douze prochains mois, et le reporting absorbe une part croissante de l’énergie disponible, au détriment de l’action. Beaucoup expriment une forme de fatigue, d’autant plus forte que la plupart exercent ce métier par conviction.
Pourtant, la mobilisation autour d’eux ne décroche pas : 74 % observent une mobilisation de leur direction stable ou en hausse, et 83 % font le même constat pour leurs parties prenantes externes. L’enjeu n’est donc plus tant de convaincre que de transformer cet engagement en résultats, sans tout porter seul. C’est là que la posture du responsable RSE doit évoluer.
Lors de la présentation du baromètre à Produrable, Katia Ronzeau (Manager Conseil, Bpifrance), Pierre-Alix Lloret-Bavai (Co-fondateur, Hability), Lucas Francou Damesin (Co-fondateur, Parlons Climat) et Antonin Guy (CEO et Fondateur, WeCount) ont partagé plusieurs pistes pour faire évoluer cette posture :
- Parler le langage de l’entreprise, être un business partner. Le responsable RSE a tout intérêt à démontrer l’impact de ses actions sur les plans environnemental, économique et de la résilience, et à relier ses propositions aux priorités des métiers et de l’entreprise : développement, maîtrise des risques, performance et continuité d’activité.
- S’appuyer sur les attentes des clients. Ce qui mobilise aujourd’hui les entreprises, ce sont moins la conformité ou la réputation que les attentes de leurs clients et les enjeux business. C’est sur ce levier que le responsable RSE a intérêt à construire son argumentaire.
- Ouvrir le sujet de la résilience. Encore peu traitée, l’adaptation au changement climatique est le thème qui progresse le plus dans les projets prévus par les responsables RSE pour les douze prochains mois : sa part est multipliée par trois. Parce qu’elle touche directement à la pérennité de l’entreprise, elle permet au responsable RSE de se positionner à un niveau stratégique auprès de sa direction.
- Jouer un rôle de chef d’orchestre. Le responsable RSE ne peut plus tout porter seul. Son rôle est d’impliquer les achats, le commercial ou les RH, et de faire en sorte que leurs feuilles de route avancent dans le même sens.
- Être un « bulldozer subtil ». Subtil, parce qu’il faut chiffrer la valeur de ses propositions de façon réaliste, sans promesses excessives, et assumer les arbitrages qu’elles impliquent. Bulldozer, parce qu’il faut de l’endurance pour remettre sans cesse le sujet sur la table.
- Renforcer le pouvoir d’agir. Issue des études de Parlons Climat, l’engagement progresse lorsque chacun connaît les solutions disponibles, croit en leur efficacité et sait quels acteurs peuvent les mettre en œuvre.
- Proposer plusieurs chemins. Plutôt qu’un plan imposé, fixer un horizon commun et laisser chacun choisir sa manière d’y contribuer, en mettant en avant les co-bénéfices : pouvoir d’achat, souveraineté, résilience.
- Assumer le « mieux, mais pas parfait ». Un objectif réaliste et tenu vaut mieux qu’un engagement ambitieux impossible à atteindre.
- Multiplier les porte-voix. Un message gagne en force lorsqu’il est relayé par plusieurs voix. Quand un directeur financier, un responsable des achats ou un manager s’approprie un sujet et le porte à son tour, celui-ci devient l’affaire de tous, et non plus celle d’une seule fonction.
Pour approfondir ces échanges, retrouvez le replay de la table ronde.
Et si fixer un cap commun est l’une des clés de la mobilisation, encore faut-il savoir lequel. C’est tout l’objet de notre prochain webinaire, Pépites #9 – Cap sur 2050, le jeudi 3 décembre de 11 h à 12 h 15. Avec Thomas Breuzard (Norsys, B Corp France), Arthur Auboeuf (Team for the Planet) et Antonin Guy (WeCount), nous verrons comment préparer votre entreprise au climat de 2050 et en faire un projet mobilisateur, même quand le court terme s’impose. Je m’inscris
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